Один на миллиард
Истории успеха, которые сегодня можно услышать в США от владельцев компаний, зачастую начинаются с иммиграции: предки каких-либо семей, добились успеха, сбежав от нищеты и гонений в странах Старого Света (Европы). В Китае, напротив, от владельцев компаний можно услышать истории о преодолении сложностей на родине. Эти истории пишутся десятилетиями и повествуют обо всем: от гражданской войны до голода, от набегов до культурной революции.
Как и многие представители его поколения, генеральный директор и основатель компании Suzhou Cheng He Auto Parts, г-н Цзян Су ( Jian Su ) может поделиться историей, которая охватывает один из наиболее трудных и беспорядочных периодов из недавней истории Китая: вторая половина 20 века.
Он окончил среднюю школу в 1974 г. и сразу начал работать. Это была эра Великой пролетарской культурной революции Вождя Мао Цзэдуна , которая началась в 1966 г. в поддержку коммунистического движения. Часть программы Мао, ориентированная на уничтожение культурного прошлого страны, означала сокращение возможностей для поступления в колледж или университет. Преподаватели, учителя или вышестоящие правительственные чиновники, которые отдавали предпочтение капиталистическим взглядам или не принимали покорно точку зрения Мао, лишались своих должностей или подвергались тюремному заключению.
К этому времени Китай был уже полностью изолирован от всего мира, а его экономика была в плачевном состоянии. Невзирая на множество проблем в экономике США, среднестатистический житель США был более чем в 30 раз богаче среднестатистического жителя Китая.
Отказавшись от высшего образования, молодой г-н Су устроился на должность механика в мастерской по производству автомобильных деталей в государственной компании по производству грузовых автомобилей.
После смерти вождя Мао в 1976 г. культурная революция закончилась. К власти пришел последователь Мао, Дэн Сяопин ( Deng Xiaoping ), который стал инициатором новой эры реформ, послужившей основой для развития современного Китая и его экономического чуда. К 1977 г. правительство Сяопина разрешило выпускникам средних школ поступать в университеты.
«В молодости я очень хорошо плавал, — говорит г-н Су, — и всегда был склонен к соревнованиям». Он подал заявление на поступление в местный Сучжоуский университет на спортивный факультет, однако, когда его заявление было принято, вмешались его родители. Они оба имели хорошее образование и не одобрили выбор своего сына, который решил изучать такую несерьезную дисциплину, как спорт. Цзяну, планы которого были расстроены, не оставалось другого выбора, как остаться на своей работе и продолжить получать практическое образование в качестве оператора-станочника.
В 1978 г. он узнал о проведении местного соревнования среди операторов-станочников. Он принял в них участие и занял третье место, продемонстрировав свое мастерство в работе на токарном станке с ручным управлением. За победу в данном соревновании не предусматривалось никакой награды кроме престижа, и в то время он не рассчитывал работать в мастерской на протяжении длительного времени. Однако, вероятно, именно эта победа стала основанием для развития новых интересов и побудила его задуматься о своей карьере.
В 1979 г. в связи с восстановлением возможностей для получения высшего образования он снова подал заявление на поступление в университет для дальнейшего изучения вычислительных процессов с применением компьютерной техники, в частности, автоматизации промышленного производства, что в то время приравнивалось в Китае к изучению научной фантастики. В 1983 г. он окончил университет со степенью бакалавра. Важно, что это было одобрено его родителями и открыло перед ним возможности, о которых он ранее и не догадывался.
На его новом месте работы, в национальной автомобильной компании Dongfeng, его талант был замечен, в связи с чем его направили в Японию на стажировку в компании Toyota. Именно в это время представители компании совершенствовали процессы, которые впоследствии стали известны как Производственная система Toyota и стали основой экономичного производства. В течение первых недель своей стажировки Су устранил программную ошибку, которая поставила в тупик многих инженеров компании. Это достижение позволило ему продвинуться по служебной лестнице и начать работу на линии. Он вспоминает, что в то время в компании Toyota работало более 40 000 сотрудников, среди которых было очень мало иностранцев, которые удостоились чести работать в составе производственной группы.
Срок его стажировки закончился, и его работодатели вернули его домой, чтобы он возглавил программу технической реформы, стоимость которой равнялась 120 млн китайских юаней (20 млн долларов США). В 1995 г. во время работы в Dongfeng он приобрел свой первый станок Haas CNC для реализации проекта по производству рулевого управления в сборе. Станок, горизонтальный многоцелевой станок HS-2RP , был приобретен в компании Freeson, которая являлась в то время дистрибьютором Haas в Китае и находилась в тесных связях с правительством. Г-н Су вспоминает о том, с какой легкостью осуществлялась установка и эксплуатация станка, а также о его более высоком уровне надежности в сравнении с имевшимися в наличии станками местного производства, а также станками, произведенными в странах Восточной Европы. «Правительству было известно о необходимости инвестирования средств в более совершенные технологии, — говорит он, — поэтому они сотрудничали с такими компаниями, как Freeson, представители которой подбирали лучшие западные станки и поставляли их в Китай». Его первый опыт работы с продукцией компании Haas оставил неизгладимое впечатление. «Станок, который я приобрел во время работы в Dongfeng, — говорит он с восторгом, — функционирует до сих пор»!
В 1997 г. г-н Су снова покинул родину, отправившись в Великобританию для совместной работы в течение 6 месяцев над разработкой более экологичных двигателей в Университете Ковентри. После этого, в течение 18 месяцев он периодически посещал Испанию для работы над другим проектом по производству рулевого управления в сборе.
Конечно, путешествия расширяют кругозор, и, если возможно, позволяют заполнить пробелы фантазиями и новыми идеями. Именно во время таких разъездов в его голове возникла четкая идея об основании собственной компании и производстве собственной продукции. 31 декабря 2002 г. г-н Су уволился из компании Dongfeng для начала своего собственного дела. Его первое предприятие, компания RENHE, начала работать на следующий день, 1 января 2003 г., и он незамедлительно запатентовал свой новый механизм автоматической регулировки барабанных тормозов на грузовых автомобилях, который соответствовал спросу, возникшему после введения новых правил на территории США.
В то время получение банковских кредитов в Китае являлось довольно проблематичным. Именно поэтому, а также в связи с рядом других причин в Китае наблюдается самый высокий в мире уровень личных сбережений. По сути, правительство постоянно пытается убедить население в том, что необходимо больше тратить и меньше экономить, поскольку это может помочь местным производителям и экономике.
«У меня были свои сбережения, а также множество знакомых, некоторые из которых хотели инвестировать свои средства, — говорит г-н Су. — Самое главное в Китае — наработать хорошую сеть контактов. Здесь люди ищут возможности».
Первые произведенные детали предназначались для двух крупных клиентов, которые были хорошими и надежными плательщиками. Показатели рентабельности были «очень хорошими». Каждая заработанная копейка вкладывалась в бизнес. Когда дело дошло до инвестирования средств в станки с ЧПУ типа CNC, он четко осознавал, что хотел получить, невзирая на трудности с поиском.
«Я хотел приобрести станки Haas , — вспоминает он, — однако, не мог найти локального дистрибьютора». Поэтому он отложил средства для приобретения трех станков у известного немецкого производителя. «В последнюю минуту представитель локального заводского пункта розничного сбыта Haas (HFO) узнал о том, что я собирался приобрести станки, и приехал на встречу со мной. Они приехали как раз вовремя!»
В 2007 г. он приобрел токарный центр Haas SL-20 . До этого времени компания производила цилиндрическую часть регулировочного устройства тормоза в количестве 300 шт. в день. Однако новый станок Haas позволил производить ту же деталь в количестве 1000 шт. в день! «Станок китайского производства был ненадежным и часто ломался, — говорит он. — После приобретения SL-20 он был нам более не нужен».
В 2008 г. он приобрел еще один станок Haas SL-20. Затем еще три станка Haas: SL-40 , горизонтальный многоцелевой станок EC-1600 и высокоскоростной вертикальный многоцелевой станок VF-3SS .
Но в то время он не предусмотрел обстоятельства, которые стали предвестником гибели его нового и захватывающего бизнеса. В 2008 г. его крупнейший клиент переехал в провинцию Хубэй, настояв на том, чтобы поставщики также переехали туда в целях сокращения сроков доставки до минимума. Невзирая на то, что новое место находилось не очень далеко, г-н Су просто не смог перевезти станки Haas. Ввозная пошлина была уплачена в бюджет его локальной провинции, а это значило, что станки должны были остаться там. Неожиданно он оказался с 5 простаивающими станками Haas и без местных заказчиков.
В поисках способов оказания поддержки своему клиенту в целях сохранения бизнеса, местное представительство Haas познакомило г-на Су с ближайшим заводом-изготовителем американской компании McQuay International, которая являлась гигантом в сфере систем кондиционирования воздуха и клиентом Haas, а в скором времени вошла в состав многонациональной компании Daikin Industries. Недавно китайское правительство обратилось к представителям McQuay с просьбой о закупке большего количества деталей у локальных производителей. Они согласились отдать некоторую часть работы г-ну Су при условии, что в течение следующих трех лет он инвестирует в новое оборудование 30 млн китайских юаней (примерно 5 млн долларов США).
«Мы начали с соглашения о назначении испытательного периода сроком в 1 год, — вспоминает г-н Су. — В случае благоприятного развития событий, второй год стал бы первым годом сотрудничества». По сути, 2010 г. стал первым полным годом, в течение которого он получил больше прибыли, чем планировал, и компенсировал половину своих исходных инвестиций. Клиент продлил контракт, и к началу 2013 г-н Су инвестировал почти 8 млн долларов США.
Г-н Су строит рядом со старым заводом новый завод площадью 10 000 квадратных футов. Он все же переехал вслед за своим клиентом в провинцию Хубэй, где приобрел еще несколько станков Haas в целях продолжения производства своих запатентованных механизмов автоматической регулировки барабанных тормозов.
Большая часть работы, которую г-н Су выполняет для компании McQuay — это исследования и разработки опытных образцов деталей для новых продуктов. «Прибыль намного выше, чем в производственном секторе», — говорит он. Он узнает, над какими проектами работает клиент, и заранее инвестирует средства в новое оборудование и технологии с целью производства деталей до того, как они фактически потребуются заказчику. Когда это время наступает, он всегда готов и ждет заказов. «Мы также работаем над процессом и деталями, поэтому можем предложить готовую продукцию в необходимых объемах, если это потребуется».
Сегодня компании принадлежит 17 станков Haas с ЧПУ. Наряду с производством крупных деталей для кондиционеров, обработка некоторых из которых может занимать до 10 часов, станок EC1600 используется для обработки поверхностей на 1,5-метровой ветви робота с ЧПУ с длительностью процесса обработки 4 часа и точностью в пределах 20 микрон. Станок EC-500 также используется для производства элементов манипуляторов роботов с ЧПУ, а первый в регионе токарный центр Haas SL-40 используется для производства поршней для компрессоров кондиционеров. В Haas VF-3 используется поворотный стол и задняя бабка для крепления картера коробки передач, а Haas VF-6 используется для обработки панели, устанавливаемой на HRT450 и опору.
Принадлежащий компании станок Haas VF-9 образует другую, еще большую ветвь робота с ЧПУ длиной 2,15 м! «Мы производим 10 единиц в месяц, — говорит г-н Су. — Лицевые стороны должны быть параллельными и иметь квадратную форму в пределах 20 микрон, а это на такой большой детали могут обеспечить только очень жесткие станки».
Г-ну Су, в частности, нравится то, что станки Haas занимают меньше места в сравнении с другими моделями. «Они справляются с работой, как и другие станки, однако, они занимают меньше места. По сути, они обладают более длинным рабочим ходом и более высокими эксплуатационными характеристиками в сравнении с более дорогостоящими станками». Ему также нравится простота процесса управления. «Fanuc слишком сложный, — говорит он. — Операторам необходимо обучаться до еще более высокого уровня. Это не удобно».
Воспоминания о тяжелых временах и борьбе еще свежи в умах новых китайских предпринимателей и производителей. Г-н Су, как и его современники, никогда не принимает свой успех или свое будущее как само собой разумеющееся, невзирая на то, что, по его мнению, его первый станок Haas HS-2RP принес ему удачу, которая сохраняется и по сегодняшний день. В его планы входит выход на пенсию по достижении 60-летнего возраста, после чего он сможет путешествовать по миру. Этой целью он руководствуется при принятии практически любого коммерческого решения. С его слов, он планирует приобрести еще больше станков Haas , поскольку они предсказуемы, надежны и хорошо обслуживаются .
«Если у нас возникнет проблема, слесарь-ремонтник из местного HFO приедет к нам в течение одного или двух часов, даже после 20.00. Представители других производителей станков с ЧПУ связываются со мной и спрашивают о возможности встречи со мной. Сначала я задаю им несколько вопросов: «Есть ли у вас HFO? Есть ли у вас склад запасных частей? Сможете ли вы отремонтировать мой станок и вернуть его в эксплуатацию в течение одного дня?» Они никогда не могут дать мне ответ, и поэтому я никогда даже не взгляну на их станки, не говоря уже о покупке».
Десятилетия китайской непродуманной социальной инженерии сменились стабильностью и свободным предпринимательством. Второе и третье поколение китайских бизнесменов однажды будут рассказывать истории о том, как их родители и деды сражались за лучшую жизнь. Эта часть истории еще только будет написана. Однако в первые несколько лет столетия, которое многие уже называют Азиатским веком, Китай оказал на весь остальной мир и мировую экономику такое влияние, какое не было оказано Америкой и Великобританией на ранних этапах их Веков.
Если развитие Америки было основано на иммиграции, а развитие Великобритании в 19 в. было основано на расширении ее империи, в основе развития Китая, главным образом, лежит внутренняя миграция, поскольку миллиард сельских жителей Китая переезжал из сельской местности в города, чтобы стать городскими потребителями и внести свой вклад в самую масштабную революцию в истории страны.